Portfolio Management in unsicheren Zeiten

Die Studie im Überblick

Die „PwC Corporate Portfolio Management Studie 2024“ basiert auf exklusiven und anonymen Interviews mit Entscheidern aus ca. 25 renommierten deutschen Unternehmen, durchgeführt durch die University of Bristol. Damit erlaubt die Studie exklusiven und sehr offenen Einblick in die Köpfe des Top-Managements und zeichnet ein sehr authentisches Stimmungsbild der deutschen Wirtschaft. Komplementiert wird die Studie durch die neuesten Erkenntnisse der akademischen Forschung im Bereich Strategie sowie eigene Erkenntnisse von PwC Deutschland. Einige der wichtigsten Erkenntnisse: Der bisherige Ansatz eines ausschließlich zentralen und sehr starren Managements des Portfolios muss weiterentwickelt werden, um den aktuellen Herausforderungen gerecht zu werden.

Die Herausforderung: Die Lehrbuchstrategie – bestehend aus dem Sammeln von Informationen, der Analyse sowie der Entwicklung, Bewertung und Auswahl strategischer Optionen – wird den Anforderungen der heutigen Welt nicht mehr gerecht: Das volatile, unsichere, komplexe und mehrdeutige (VUCA-)Umfeld macht Prognosen weniger zuverlässig oder gar unmöglich.

Das Portfolio Management Paradox

Dies stellt die Entscheidungsträger vor ein Dilemma: Das komplexe und dynamische Marktumfeld erschwert das Portfolio Management – und zugleich ist es wichtiger denn je. In ganz unterschiedlichen Märkten mit jeweils ganz eigenen Dynamiken und einschneidenden Veränderungen zu agieren, erfordert wirksame und mutige Maßnahmen zur Portfolioanpassung, um das wirtschaftliche Überleben zu sichern, Strategie und Portfolio in Einklang zu halten und um Chancen optimal zu nutzen.

Best Practices: Fünf Elemente des modernen Portfolio Managements

Aus den Interviews mit Entscheidungsträgern ergibt sich, dass das Portfolio Management seine Rolle neu definieren muss, um Mehrwert zu schaffen. Strategische Leitplanken ersetzen dabei granulare strategische Pläne. Statt strenger Kontrolle und Aufsicht braucht es größtmögliche unternehmerische Freiheit für die Geschäftseinheiten. Unabhängig von der organisatorischen Ausgestaltung institutionalisieren Best-Practice-Organisationen implizit oder explizit fünf Elemente.

Fortlaufende Beobachtung des Marktumfelds

Unternehmen müssen Veränderungen verstehen, möglichst antizipieren und Chancen sowie Risiken erkennen. Dies ist eine Herausforderung: Erstens vollzieht sich der Wandel im VUCA-Umfeld oft auf unvorhergesehene Weise, mit unbekanntem Tempo und unbekannter Größenordnung. Eine Prognose globaler Zukunftsszenarien ist aufgrund der Mehrdeutigkeit und Interdependenz nicht möglich.

Analyse und Steuerung des operativen Fußabdrucks

Die Kombination und Verflechtung aller Geschäftseinheiten bestimmt den operativen Fußabdruck der Organisation. Zusätzlich definiert das Wissen und die Erfahrung der Mitarbeiter das Leistungsvermögen der Organisation. In einem volatilen und komplexen Marktumfeld ist es entscheidend, Veränderungen und Anpassungen des operativen Fußabdrucks stets flexibel und zeitnah umsetzen zu können, um das Unternehmen so an veränderte Marktbedingungen oder Strategien anpassen zu können. Dazu zählen sowohl Veränderungen lokal in den Geschäftseinheiten wie auch zentral in den Servicebereichen.

Entwickeln und Anpassen der Unternehmensstrategie

Die lange Zeit vorherrschende Vorstellung, durch eine präzise Strategie alle Unternehmensbereiche effektiv steuern und kontrollieren zu können, hat sich in den Interviews als Illusion erwiesen. Die Interviewteilnehmer gaben an, dass es heutzutage mehr darauf ankommt, eine strategische Vision, klare Ziele im Sinne von strategischen Leitplanken vorzugeben, gleichzeitig aber den lokalen Geschäftseinheiten genug unternehmerischen Freiraum zu lassen, um Geschäftschancen innerhalb dieser Leitplanken eigenverantwortlich zu ergreifen und flexibel agieren zu können. Dabei gilt es auch, den strategischen Planungshorizont entsprechend zu berücksichtigen: Langfristig geht es um eine gemeinsame Vision und strategische Leitplanken, mittelfristig um konkrete Maßnahmen der Portfoliooptimierung und Transformation und kurzfristig dann um das konkrete Allokieren von Ressourcen und Umsetzen.

Portfoliosteuerung und Auswahl von Maßnahmen

Die aktive Steuerung des Portfolios kombiniert dann die vorangegangenen Schritte und hat als Aufgabe, das Portfolio an Geschäftsbereichen durch konkrete Maßnahmen (organisch oder anorganisch) fortlaufend zu optimieren und sicherzustellen, dass das Portfolio an Geschäftsbereichen die Strategie optimal abbildet. Diese Funktion kann nur über ein im Headquarter verankertes und institutionalisiertes Portfolio Management ausgefüllt werden, da nur auf zentraler Ebene typische Portfolio-Effekte und -Beurteilungen möglich sind. Typische Fragen sind zum Beispiel, ob das Portfolio an Geschäftsbereichen eine gute Balance zwischen Risiko und Resilienz abbildet, oder ein gutes Verhältnis zwischen dem Ausschöpfen von bestehendem Geschäft („preserve“) und der Erarbeitung neuer Geschäftsfelder („adapt“). Die Interviewteilnehmer berichten hier in vielen Fällen von einer „Identitätskrise“ des zentralen Portfolio Managements: Zum einen ist das Geschäft zu komplex, um das Geschäft der lokalen Geschäftseinheiten wirklich beurteilen und kontrollieren zu können, auf der anderen Seite muss das Portfolio an Geschäftsbereichen aber entschlossen gesteuert zu werden, um sowohl Überleben als auch Transformation sicherzustellen.

Umsetzung und Kontrolle strategischer Maßnahmen

Die Definition von Maßnahmen, um das Portfolio an Geschäftsbereichen zu optimieren ist sozusagen die atomare Ebene des Portfolio Managements. Effektive Maßnahmen sind dabei vielfältig und können organischer Natur sein (Restrukturierung, Forschung & Entwicklung) oder anorganischer Natur (Carve-outs, Akquisitionen, Joint Ventures). Mindestens genauso herausfordernd wie die Definition von passgenauen Maßnahmen zur Portfoliooptimierung ist deren Umsetzung. Dabei sind umsetzungsstarke und entschlossene Entscheider gefragt, die organisationale Widerstände überwinden, die Organisation hinter einem gemeinsamen Zielbild motivieren und „mitnehmen“ und die Summe an verfügbaren Ressourcen effektiv einsetzen. Übergeordnetes Ziel ist stets die Optimierung des „Strategic Fit“, sprich die optimale Umsetzung der Strategie, welche wiederum optimal die Chancen und Risiken des Marktumfeldes berücksichtigt.

Der Einfluss von Führung und die Art des Eigentümers

Unsere Expert:inneninterviews zeigen, dass die Unternehmenskultur sowie die Eigentumsverhältnisse einen starken Einfluss auf die Fähigkeit von Unternehmen haben, ein modernes Portfolio Management zu institutionalisieren.

Börsennotierte Unternehmen stehen unter einem enormen Druck, ihre wirtschaftlichen Ziele auch kurzfristig zu erreichen. Nicht börsennotierte Unternehmen haben in der Regel etwas mehr gestalterischen Spielraum und sind weniger stark von kurzfristigem Erfolgs- und Ergebnisdruck getrieben. Diesen Unternehmen fällt es oft leichter, moderne Portfolio Management Maßnahmen umzusetzen. Auf der anderen Seite sind eigentümergeführte Unternehmen oft stark von einzelnen Personen abhängig und aufgrund einer stark ausgeprägten spezifischen Unternehmenskultur manchmal stärker resistent gegen Wandel. Auch dies drückt die enorme Ambiguität aus, jede Medaille hat zwei Seiten!

Die Methodik

Die „PwC Corporate Portfolio Management Studie 2024“ basiert auf exklusiven, anonym durchgeführten Interviews mit Top-Entscheidern aus etwa 25 renommierten Unternehmen der deutschen Industrie. Diese Interviews sind das zentrale Element der Studie und liefern tiefgehende Einblicke in die Herausforderungen und Strategien der Unternehmensführung. Ergänzt werden diese Erkenntnisse durch akademische Analysen und unsere eigenen intensiven Untersuchungen. Durch die Offenheit der Gesprächspartner konnten wir umfassende Einblicke in die verschiedenen Wege gewinnen, wie Führungskräfte ihre Unternehmensportfolios unter den aktuellen Marktbedingungen steuern.

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