Die Finanzfunktion als Schlüssel zu einer erfolgreichen Transaktion

Die Studie im Überblick

Christian Jöhnk, Deals-Partner bei PwC, im Gespräch

Sie haben den Einfluss der Finanzfunktion auf den Erfolg einer M&A-Transaktion untersucht. Wieso sehen Sie gerade Finance als Treiber für den Erfolg einer Transaktion?

Christian Jöhnk: Grundsätzlich können wir sagen, dass es aus operativer Sicht – wie immer im Transaktionsumfeld – verschiedene Treiber für den Erfolg von Mergers and Acquisitions gibt. Wir haben uns in unserer Studie auf die Finanzfunktion fokussiert, da sie eine der zentralen Funktionen im Unternehmen ist, wo alle Informationen zusammenlaufen und verarbeitet werden. Dadurch reicht die Einbindung der Finanzfunktion in die frühzeitige Planung der Transaktion bis hin zum langfristigen Monitoring der Prozesse, um Synergien heben zu können.

In Ihrer Studie haben Sie sich auch mit den Faktoren beschäftigt, die eine Integration bzw. die Ausgliederung der Finanzfunktion kompliziert machen. Zu welchem Ergebnis sind Sie dabei gekommen?

Wir haben erkannt, dass es häufig dann zu Verzögerungen und Komplikationen kommt, wenn ein methodischer Ansatz für die Integration oder den Carve-out der Finanzfunktion fehlt. Durch eine solche Methodik werden die wichtigsten Aktivitäten und Meilensteine identifiziert, die den Erfolg der Transaktion bestimmen. Darüber hinaus bereitet vielen Unternehmen die Project Governance Schwierigkeiten. Sie versäumen es beispielsweise, klare Verantwortlichkeiten zu definieren – Tätigkeiten organisatorischer Natur fallen neben den inhaltlich geprägten Themen leider oft unter den Tisch. Die Komplexität dieser Themen wird durch die kundenspezifischen Faktoren wie kulturelle und regionale Aspekte bestimmt. Deshalb gibt es keinen Ansatz, um diese pauschal festzulegen.

Und nicht zuletzt besteht die Schwierigkeit in vielen Projekten auch darin, Transparenz für alle Projektteilnehmer zu sichern. Alle sollten den gleichen Informationsstand abrufen können. Nur so können sie funktionsübergreifend zusammenarbeiten und das große Ganze im Blick behalten. Die Finanzfunktion kann hier projektübergreifend eine koordinierende Rolle einnehmen und damit Einfluss auf die gesamte Transaktion nehmen.

Wie unterstützten Sie die Finanzfunktion und den CFO bei Projekten, damit diese ihre Ziele erreichen und ihren Beitrag zur Erreichung des Return on Investment (ROI) leisten?

Der ROI hängt sowohl von der kurz- als auch langfristigen Wertschöpfung in einer Transaktion ab. Zunächst geht es darum, Synergien frühzeitig zu identifizieren und kurz- und langfristige Maßnahmen zu definieren. Um sich angemessene Ziele zu setzen, ist ein Blick auf die Peer-Group im Rahmen von Organisations- und Kosten-Benchmarks sinnvoll: Daraus kann man gleichzeitig ambitionierte und realistische Ziele ableiten. Dabei unterstützen wir unsere Kunden bei der Informationsgewinnung, Entwicklung des Finance Target Operating Model, Priorisierung der Themen und ebenso der Umsetzung verschiedenster Themen auf dem Weg zur Zielerreichung.

In Ihrer Analyse betrachten Sie Private-Equity-Investoren und Portfolio-Unternehmen gesondert von Corporates. Was war der Grund hierfür?

Für PE-Investoren und Portfolio-Unternehmen stehen bei Transaktionen häufig andere Herausforderungen im Vordergrund. So findet in der Regel keine vollständige Integration der Finanzfunktion statt, wenn der PE-Investor keine "Buy and Build" Strategie verfolgt. Das ist dem unterschiedlichen strategischen Ansatz von Finanzinvestoren im Vergleich zu Corporates geschuldet. Der Kauf durch ein PE-Unternehmen erfordert dementsprechend ganz andere Anforderungen an ein Portfolio-Unternehmen. Diese werden durch die neuen Investoren und je nach Finanzierungstruktur, den Banken bestimmt. So liegt der Fokus hier oft auf einem angepassten Management Reporting inkl. regelmäßigem Cashflow Forecasting sowie auf der Identifizierung von Potenzialen zur Kosteneinsparung und Optimierung des operativen Geschäftes.