PwC M&A Integration Survey 2020

Nach wie vor unterscheiden sich die gesteckten Transaktionsziele und deren tatsächliche Realisierung signifikant. Im Vergleich zu vorherigen Surveys, sind Go-to-Market-Ziele zwar wichtiger geworden, wurden aber seltener erreicht. Unabhängig vom jeweiligen Transaktionsobjekt ist es aufgrund von Wissens- und Fähigkeitslücken schwieriger geworden, Wachstumsziele im neuen Marktumfeld, unter anderem bei der Integration von neuen Produkten und Vertriebskanälen, zu erreichen.

Die Diskrepanz zwischen Go-to-Market-Zielen und deren Umsetzung zeigt, dass Geschäftsführer und Entscheider besser verstehen müssen, wie Integrationsprozesse tatsächlich durchgeführt werden sollten. Zudem sollten sich Management und Vorstand über die Ziele der Transaktion einig sein. Besonders wichtig ist hierbei, die verschiedenen Fähigkeiten und Ressourcen eines übernommenen Unternehmens zu erfassen und festzustellen, wie diese am besten genutzt werden können.

Jede Akquisition ist risikoreich und bedarf einer starken Führung. Der Vorstand sollte während des gesamten Integrationsprozesses in der Lage sein, eine objektive Einschätzung des Integrationsfortschrittes abzugeben. Unsere Umfrage zeigt, dass Anreizsysteme für die beteiligten Führungskräfte in erheblichem Maße dazu beitragen, dass Transaktionsziele erreicht werden. Es ist daher nicht verwunderlich, dass Deals, an denen engagierte Führungskräfte und Mitarbeiter beteiligt sind, im Allgemeinen erfolgreicher verlaufen.

Auch Anreizsysteme für Aufsichtsräte werden zunehmend daran gekoppelt wie gut Unternehmen ihre Transaktionsziele erreichen. Um sich einer höheren Verantwortung für den Transaktionserfolg zu stellen, sollten sie darauf achten, wie gut eine Transaktion mit der Unternehmensstrategie, der Integrationsstrategie, Führungsstrukturen, der Risikovermeidung und der Umsetzung zusammenpassen. Der Aufsichtsrat kann sich so besser engagieren und den Fortschritt des gesamten Integrationsprozesses überwachen.

In unserem Survey gaben mehr als 60 Prozent der Führungskräfte an, dass ihr Unternehmen zum Zeitpunkt des Signings über eine Integrationsstrategie verfügte. Um den Transaktionswert zu erhalten, ist es außerdem wichtig, Meilensteine zur Umsetzung der Integrationsstrategie zu entwickeln. Ein Target Operating Model für das kombinierte Unternehmen sollte klare Angaben zum Integrationsumfang sowie zum Zeitplan und Grad der Integration über Funktionen und Standorte hinweg beinhalten.

Die Definition des Target Operating Model sollte iterativ erfolgen und mit wachsendem Zugang des Käufers zum akquirierten Unternehmen regelmäßig aktualisiert werden. Nur eines von fünf Unternehmen gab an, zum Zeitpunkt des Signings einen Plan für Personalanalysen ausgearbeitet zu haben. Dies ist keine Überraschung, aber zeigt, wie kritisch es für den Käufer ist, das Target Operating Model zu detaillieren, sobald er Zugang zum Target hat.

Anteilseigner werden je nach Dealerfolg durch den Kapitalmarkt belohnt oder bestraft. Daher ist es für den Käufer entscheidend Synergien zu erzielen, den Transaktionswert zu steigern und die resultierenden Ergebnisse allen Interessensgruppen zu kommunizieren. Die Grundlage für eine wirkungsvolle Kommunikation besteht darin, den Integrationsfortschritt anhand von Synergie- und anderen Transaktionszielen stetig nachzuverfolgen.

Geschäftsbereiche und Funktionen sollten dazu in der Lage sein, bestimmte Synergien eigenverantwortlich zu erzielen. Dennoch sind ein zentralisierter Prozess und eine Reihe von Steuerungstools unerlässlich, um übergeordnete Transaktions- und Synergieziele zu erreichen. Viele Unternehmen halten weder Umsatz- noch Kosten bezogene Kennzahlen vollständig nach – nicht mal die gebräuchlichen Kennzahlen – selbst wenn diese dazu dienen, den Transaktionserfolg zu messen. Unabhängig davon, ob qualitative oder quantitativen Ziele verfolgt werden, helfen spezifische Kennzahlen den Unternehmen realistische Synergieziele zu setzen und Transaktionsziele bestmöglich zu erreichen.

Die Einbindung von Mitarbeitern sollte bereits lange vor dem Closing einer Transaktion Priorität haben. Jedoch haben Unternehmen häufig kein wirksames Change Management Programm, mit welchem Mitarbeiter auf die Transaktionsziele eingeschworen werden und welches sie motiviert, diese Ziele auch zu erreichen.

Über 60 Prozent der Unternehmen erklärten, zum Zeitpunkt der Vertragsunterzeichnung ein Change Management Programm im Einsatz zu haben, doch keines gab an, alle sieben kritischen Faktoren im Programm zu berücksichtigen.

Unternehmenskultur war die häufigste Komponente in Change Management Programmen. Anreize sind nur bei einem geringen Teil der Unternehmen in den Programmen enthalten. Insgesamt zeigen die Ergebnisse der Umfrage, dass in den meisten Unternehmen nicht alle Faktoren bekannt sind, die ein erfolgreiches Change Management Programm ausmachen. Dieses fehlende Verständnis erschwert das Erreichen von Mitarbeiterzielen bei M&A-Transaktionen zusätzlich.

Um ein solides Target Operating Model zu entwickeln, Synergieannahmen zu validieren und Integrationsrisiken zu identifizieren, ist die frühe Involvierung des Integrationsteams im Transaktionsprozess unverzichtbar. Rund die Hälfte der befragten Unternehmen involvierte das Integrationsteam zum Zeitpunkt des Signings oder kurz nach Signing; weniger als die Hälfte vor oder während der Due-Diligence.

Wann die Integrationsteams erstmals eingebunden wurden, hing zudem von der Art der Transaktion ab.

Bei Transformation Deals war im Vergleich zu anderen Transaktionsarten eine höhere Involvierungsquote bereits während der Due Diligence festzustellen.

Im Rahmen von Absorption Deals fand die Involvierung des Integrationsteams hingegen vermehrt zwischen der Bekanntgabe und dem Abschluss der Transaktion statt. Unabhängig von der Transaktionsart ermöglicht eine schnelle und gut umgesetzte Integration den Führungskräften, die operative Steuerung des kombinierten Geschäftes zeitnah zu übernehmen, und minimiert das Risiko, Verunsicherung und Frustration bei den Mitarbeitern zu schaffen.