So gelingen Carve-outs in einem volatilen Marktumfeld
04 Dezember, 2019
Die Bedingungen für Fusionen und Übernahmen waren in den vergangenen Jahren sehr günstig, der Markt heiß umkämpft. Das galt für Verkäufer ebenso wie für Käufer, denen ausreichend günstige Finanzierungsmittel zur Verfügung standen. Zudem war auch das allgemeine Marktumfeld mit stetigem Wachstum, auskömmlicher Profitabilität und klaren Planungsparametern gut. Zuletzt sind die allgemeinen Zukunftsaussichten jedoch immer unsicherer und volatil geworden, es mehren sich sogar die Anzeichen für einen möglichen wirtschaftlichen Abschwung. Geopolitische Ereignisse wie der Brexit und der Handelsstreit zwischen China und den USA sorgen für Unsicherheit im Markt, zudem wird es immer schwieriger substantielles Wachstum zu realisieren und auch der Druck durch aktivistische Investoren wird immer größer. Verkäufer müssen daher ihr Portfolio aktiver, flexibler und agiler steuern, um das eingesetzte Kapital wertmaximierend einzusetzen und das Risikoprofil zu optimieren. Carve-outs sind dabei ein wesentliches Instrument, und das White Paper von PwC zeigt auf, wie diese auch im derzeitigen Marktumfeld gelingen.
„Technologische Trends wie Künstliche Intelligenz oder Big Data erhöhen den Druck auf Unternehmen, bahnbrechende Innovationen zu entwickeln oder über anorganisches Wachstum einzukaufen. Vor diesem Hintergrund müssen sich Unternehmen auch klar darüber werden, worin ihr Kerngeschäft besteht und welche Unternehmensteile sie möglicherweise besser verkaufen, um mit dem dadurch freigesetzten Kapital in Zukunftstrends zu investieren.“
Carve-outs als strategisches Instrument
Diese Überlegungen haben in den letzten Jahren zu einer Welle von Carve-outs und Separationen geführt. Carve-outs und Separationen dienen dabei mehr und mehr als strategisches Instrument, um die Wettbewerbsposition und das Unternehmensportfolio wieder besser in Einklang mit der Strategie zu bringen. Weitere Motivationen für einen Carve-out können zum Beispiel auch die Notwendigkeit, die Liquidität zu verbessern oder die Schuldenlast zu reduzieren sein, oder eine Verbesserung des Risikoprofils, eine Maximierung des Marktwertes durch Dekonglomerisierung oder letztlich auch eine Reaktion auf regulatorische Anforderungen. „Für Unternehmen kommt es in diesem Umfeld darauf an, ein detailliertes Verständnis über das eigene Portfolio zu entwickeln und sich darüber klar zu werden, inwiefern das eigene Angebot noch zu den strategischen Zielen passt“, kommentiert Samy Walleyo.
Passt es aus strategischer Sicht?
Der erste Schritt besteht darin, die Unternehmensstrategie regelmäßig zu überprüfen und wenn nötig zu adaptieren, um den dynamischen Bedürfnissen der globalen Märkte gerecht zu werden. In der zweiten Phase geht es darum, die Strategie auf die Kernbereiche Produkt, Kunde, Technologie und Markt herunterzubrechen und zu bewerten, inwiefern diese Bereiche auf die Erreichung der strategischen Ziele einzahlen. Indem sie ihr Portfolio laufend analysieren und mit der Strategie abgleichen, können Unternehmen ihr Kerngeschäft von dem unterscheiden, was nicht (mehr) zum Kern gehört. Das bildet die Basis, um konkrete Maßnahmen zur organischen und anorganischen Entwicklung des Unternehmensportfolios treffen zu können.
„Wir empfehlen Unternehmen, mindestens ein Mal pro Jahr intensiv zu diskutieren, ob das Unternehmensportfolio noch der Strategie entspricht und die strategischen Maßnahmen entsprechend anzupassen. Dies muss Hand in Hand mit einem tiefen Verständnis der operativen Verflechtungen gehen, damit Maßnahmen wie Carve-outs schnell, effizient und wertmaximierend umgesetzt werden können.“
Die operativen Abhängigkeiten verstehen
Wenn diese Maßnahmen entschieden sind und klar ist, was aus strategischer Sicht noch ins Portfolio passt und welche Unternehmenseinheiten besser ausgelagert oder verkauft werden, liegt der Fokus auf dem „Wie“. Unternehmen stehen vor der Aufgabe, die Komplexität und das Ausmaß der operativen Abhängigkeiten und Verflechtungen genau zu verstehen. Es reiche nicht mehr aus, so Samy Walleyo, es „irgendwie passend zu machen“. Vielmehr gehe es heute darum, diesen Prozess möglichst effizient und vorausschauend zu gestalten.
Bei der Bewertung der operativen Verflechtungen orientieren sich Unternehmen am besten gemäß der eigens entwickelten und langjährig erprobten PwC Methodik an den drei Dimensionen „Funktionen“, „Prozesse“ und „Einheiten“. „Wer diesen Prozess aktiv betreibt, kann Transaktionen wie den Verkauf einer Geschäftseinheit, die nicht mehr zum Kerngeschäft gehört, wesentlich schneller und zielgerichteter durchführen. Auch erhöht man so seine allgemeine Transaktionsagilität und kann selbst unabhängig von Transaktionen enorme Effizienzen realisieren“, berichtet Samy Walleyo.
PwC unterstützt mit dem “Exit Readiness Accelerator“
Die Deals-Experten von PwC helfen Unternehmen bei der Analyse und dem Management der operativen Abhängigkeiten und Verflechtungen. So lassen sich Unternehmensteile erfolgreich, schnell und wertmaximierend verkaufen, aber auch unabhängig von Transaktionen das Unternehmen effizienter, agiler und wettbewerbsfähiger aufstellen.
Dafür hat PwC eine Tool-gestützte Methodik entwickelt, den „Exit Readiness Accelerator“. Mit diesem Tool können sich Unternehmen einen Überblick verschaffen, wo operative Abhängigkeiten bestehen und wie man diese schnell und effizient im Rahmen eines Carve-outs auflösen kann. So können Führungskräfte den Transaktionserfolg maximieren, und sich dadurch schnell und mit voller Schlagkraft der Stärkung des Kerngeschäftes zuwenden.
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