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Thomas Steinberger
Business Recovery Services Leader bei PwC Deutschland
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Handeln Sie jetzt. Fünf Schritte, um Ihre Liquidität optimal zu steuern
Schauen wir uns zuerst die Liquidität an. In Zeiten des Aufschwungs ist es für Unternehmen attraktiv, sich auf Umsatzwachstum, Kostenreduktion und strategische Optionen wie den Verkauf von Unternehmensteilen zu konzentrieren. In einer Krisensituation konkurrieren allerdings unterschiedliche Prioritäten miteinander. Und Entscheider gehen mitunter davon aus, dass die Cash-Position sich letztlich von selbst regelt.
Im Zuge der weltweiten Finanzkrise ab 2008 und anderen regionalen Gesundheitskrisen haben allerdings viele Unternehmen erkannt, wie hilfreich ein starker Fokus auf das Liquiditätsmanagement ist, um die schlimmsten Konsequenzen abzuwenden. In vielen Fällen handelten Entscheider allerdings leider zu spät.
Wie viel Zeit zwischen den Krisenauswirkungen auf die Cash-Position und den Auswirkungen auf die Gewinn- und Verlustrechnung liegt, lässt sich in der aktuellen Situation schwer abschätzen. Wir wissen schlicht nicht, wie oder wann zum Beispiel Konsumenten wieder mehr Geld ausgeben werden. Außerdem starten viele Unternehmen, insbesondere in den besonders betroffenen Branchen Gastgewerbe, Freizeit und Reisen, praktisch mit einer Einkommensbasis von Null. Das Ausgabenniveau, wie es vor dem Ausbruch der Coronavirus-Pandemie bestand, wird möglicherweise erst in Monaten wieder erreicht. Oder gar erst in einigen Jahren, falls weitere Einschränkungen des gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Lebens notwendig werden.
Niemand kann daher mit Gewissheit zu sagen, wie viel Geld wann in die Kassen fließen wird. Allerdings wissen wir, dass viel Geld aus ihnen herausfließen wird. Denn es gab zwar enorme staatliche Unterstützung, etwa mit Krediten und Bürgschaften. Doch die Hilfen müssen irgendwann zurückgezahlt werden. Im Klartext heißt das: In den kommenden Monaten ist Liquidität entscheidend!
Die folgenden fünf Schritte können Ihnen helfen, Ihre Liquidität zu schützen:
- Liquidität gehört auf die Agenda aller Mitarbeiter. Jeden Tag treffen viele Menschen im gesamten Unternehmen Entscheidungen, die sich direkt auf die Liquidität auswirken: Zahlungen werden zugesagt und Verträge geschlossen, die bestimmen, wann Liquidität abfließt. Und manche Unternehmensfunktionen haben sogar Anreize für ein Verhalten, das die Liquidität beeinträchtigen könnte. So ist etwa im Einkauf der Preis die oberste Priorität, nicht der Cashflow. Alle Entscheidungsträger im Unternehmen müssen verstehen, wie wichtig es ist, die Liquidität zu schützen. Dazu braucht es eine liquiditätsbewusste Unternehmenskultur.
- Steuern Sie den Geldfluss an der Quelle. An welcher Stelle verlässt das Geld das Unternehmen? Gibt es Alternativen? Werden zum Beispiel Mitarbeiter-Incentives in bar gezahlt und können diese ersetzt werden? Muss die Altersvorsorge (vorübergehend) geändert werden? Der Zeitpunkt der Bargeldabflüsse sollte bei jeder Vertragsverhandlung eine entscheidende Rolle spielen. Und: Mitarbeiter im gesamten Unternehmen sollten sich nur zu absolut notwendigen Ausgaben verpflichten.
- Mehr Mitarbeiter in Prognosen einbeziehen. Cashflow-Prognosen sollten nicht allein Sache der Finanzabteilung sein. Denn viele Beschäftigte treffen Entscheidungen, die sich auf den Cashflow auswirken. Erstellen Sie daher Prognosen von unten nach oben und binden Sie von Anfang an die richtigen Leute aus allen Funktionen ein, die cash-bezogene Entscheidungen treffen.
- Denken Sie über den Tellerrand hinaus, wenn es um die Szenariomodellierung geht. Kein Unternehmen gleicht dem anderen: Innerhalb der unterschiedlichen Branchen, zum Beispiel im Einzelhandel, haben einzelne Unternehmen zum Teil sehr unterschiedliche Erholungsprofile nach einer Krise wie der Coronavirus-Pandemie. Dies muss bei der Szenariomodellierung berücksichtigt werden.
- Szenariotests sollten auch in den Blick nehmen, dass sich Verhaltensweisen zum Teil geändert haben. So treffen viele Unternehmen verantwortungsvolle Entscheidungen darüber, wann sie bestimmte Lieferanten bezahlen, um die am meisten gefährdeten Partner zu unterstützen. COVID-19 betrifft uns alle – und das hat vielfach das „normale” Verhalten verändert.
- Berücksichtigen Sie die gesamte Bandbreite der Cash-Management-Optionen. Dazu gehören Verhandlungen über Steuerstundungen, das Management von Kreditgebern und Lieferantenzahlungen, die Optimierung des Betriebskapitals und die Identifizierung gebundenen Kapitals, die Planung von Lagerbeständen sowie die Überprüfung von Treasury-Prozessen und das Cash-Pooling.
Um eine „Liquiditätskultur” im Unternehmen aufzubauen, braucht es mehr, als den Cashflow als Kennzahl. Solche ein Kultur muss alle Abteilungen durchdringen, damit alle Beschäftigten jede ihrer Entscheidungen unter dem Aspekt der Liquidität bewerten. Dieser Fokus hilft, um Unternehmen auf ihrem herausfordernden Weg durch die Krise zu schützen.
