Stadtwerke der Zukunft – so sehen sie aus

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Dr. Volker Breisig
Partner bei PwC Deutschland
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Für die kommenden Jahren wurden fünf „Top-Geschäftsmodelle“ für Stadtwerke in Deutschland identifiziert.

Da die Möglichkeiten für die Weiter- und Neuentwicklung von Produkten und Services sehr vielfältig sind, ist es unerlässlich, diese zu kategorisieren und zu priorisieren. Die Kategorisierung von Produkten und Services erfolgt nach Kompetenzfeldern in den sogenannten „Top-Geschäftsmodellen“:

• Commodity 2030: Die dieser Kategorie zugeordneten Produkte und Services sind nahe am klassischen Geschäft und basieren auf einer Weiterentwicklung von Kernkompetenzen
• Behind the Meter Services erfordern Kompetenzen rund um Datenerfassung, -analyse und -nutzung
• Full Service Provider: Um als Full Service Provider auftreten zu können, werden umfassende Beratungskompetenzen und eine intensive Kundenfokussierung benötigt
• CO₂-neutrale Mobilität: Produkte und Services dieser Kategorie bedürfen der Entwicklung, Umsetzung und Steuerung von Mobilitätskonzepten, die deutlich über das Angebot von Ladestrom hinausgehen
• City Solution Provider: Um sich als City Solution Provider für die Planung und Umsetzung der Energiewende und Digitalisierung vor Ort zu platzieren, sind weitgehende Kompetenzen im Bereich der Konzeptentwicklung und –umsetzung (Projektmanagement) gefragt

Die Kategorisierung dient zudem einer zeitlichen Priorisierung. Ein Stadtwerk kann nicht den Ausbau aller Produkte und Services gleichzeitig angehen. Zudem ergibt es wenig Sinn, sich nur auf „neue“ Geschäftsfelder zu konzentrieren und die bestehenden und bislang wesentlichen Geschäftsfelder nicht weiterzuentwickeln.

Bedürfnisse der Endkund:innen nicht aus dem Blick lassen

Die Kenntnisse und Berücksichtigung der Endkundenbedürfnisse sind eine wichtige Voraussetzung für die Herleitung des übergeordneten Unternehmensleitbildes und damit für die Wahl der strategischen Ausrichtung. Ergänzend sind das Selbstverständnis und die vorhandenen Kompetenzen im Unternehmen entscheidend.

Aber was will der Kunde? Abgeleitet von den Endkundenbedürfnissen ergeben sich drei exemplarische strategische Ausprägungen für Stadtwerke im Jahr 2030:

1. Strategische Ausrichtung für nachhaltig agierende Kund:innen: Im Fokus stehen grüne Lösungen und eine hohe Transparenz über die eigenen Produkte und Services. Das eigene Unternehmen muss Nachhaltigkeit vorleben und in allen Bereichen danach handeln.
2. Strategische Ausrichtung für digital und preisbewusst agierende Kund:innen: Der Fokus liegt auf kostengünstigen und digital angebotenen Produkten und Services. Die Kommunikation mit den Kund:innen erfolgt dabei ausschließlich digital. Es gilt, die Entwicklung hin zum „Online-EVU" anzutreten.
3. Strategische Ausrichtung für regional und serviceorientierte Kund:innen: Alle Services und Produkte des Stadtwerks sind auf die Menschen und Unternehmen der Region ausgerichtet und sollten diesen auch bei komplexen Fragestellungen konkrete Lösungen aufzeigen. Dies erfordert eine konsequente regionale Positionierung und hohe Wahrnehmbarkeit in der Region.

Da sich der Kundenstamm aus vielen unterschiedlichen Kund:innen zusammensetzt, stellen diese Ausrichtungen jeweils das vereinfachte „Extrem“ dar. In der Praxis ist eine Kombination dieser drei Dimensionen möglich.

Die Ausrichtung des Vertriebs sollte einem klaren strategischen Ansatz folgen

Für die Ausrichtung der Stadtwerke auf den Endkundenmarkt 4.0 empfiehlt es sich, ein Zielbild für die Ausrichtung des Unternehmens aus diesen Kundenbedürfnissen abzuleiten. Dies ist die Grundvoraussetzung für die Definition eines stimmigen Baukastens künftiger Produkte und Services sowie der Art und Weise, wie diese vertrieben werden sollen und können:

Die Ausrichtung des Vertriebs sollte diesem festgelegten strategischen Ansatz folgen. Ein abgestimmtes Leitbild mit einer Vorstellung über künftige Herausforderungen, Chancen und Zielen bildet das Dach einer nachhaltigen Unternehmensstrategie. Auch die kritische Selbstreflektion zum Status im eigenen Unternehmen, die Erwartungshaltung von Kunden, Gesellschaftern und Kooperationspartnern als auch die Aktivitäten anderer Marktteilnehmer wesentlich für die Ableitung der strategischen Ausrichtung.

Nachfolgende Fähigkeiten sind die Grundlage dafür, dass mit den eigenen Produkten und Services genügend Kund:innen erreicht und eine ausreichende Rendite erwirtschaftet werden kann:

• Stadtwerke sollten ihre Kunden und ihr Vertriebsgebiet sehr genau kennen
• Stadtwerke sollten bestehende Produkte und Services verbessern und neue entwickeln
• Stadtwerke sollten die Nutzung aller Vertriebskanäle ermöglichen und optimieren
• Stadtwerke sollten die Beschaffung optimieren bzw. für neue Produkte/Services aufbauen
• Stadtwerke sollten Prozesse und Personal für den Endkundenmarkt 4.0 ausrichten

Erforderlich sind als Enabler eine flexible und möglichst modulare IT-Architektur und neue Arbeitsweisen. Stadtwerke sollten in diesem Zusammenhang folgende Ziele verfolgen:

• Eine effiziente digitale Interaktionen mit Kund:innen (maximale Kundenorientierung)
• Die Ermöglichung einer schnellen Umsetzung neuer und individueller Produkte/Services (Reduzierung der Time-to-Market)
• Effiziente und vollautomatische Prozesse zur Kostensenkung (z.B. Cost-to-Acquire, Cost-to-Serve)
• Die Etablierung agiler und innovativer Arbeitsweisen („Mindset“)
• Den Bruch mit traditionellen Organisationsstrukturen und ein Wandel hin zu einer agilen Organisation, die sich an einem innovativen, schnelllebigen Markt orientiert

Wichtig ist dabei, dass die organisatorische Struktur passend zur Strategie und den erforderlichen Fähigkeiten aufgesetzt wird.

Strategiespezifische „Umsetzungsfahrpläne“ bereiten EVU optimal auf zukünftige Herausforderungen vor

Jede strategische Ausrichtung ist mit besonderen Handlungsfeldern verbunden, die eine große Bedeutung für den Erfolg haben. Die operative Umsetzung der strategischen Ausrichtung erfolgt in den einzelnen Geschäftsmodellen. Welche Geschäftsmodelle anzugehen sind und welche Schwerpunkte dabei gesetzt werden, ist je nach strategischer Ausrichtung unterschiedlich, wobei das Geschäftsfeld Commodity 2030 in unterschiedlicher Ausprägung für alle Ausrichtungen relevant ist.

Basierend auf der Entwicklung des Leitbilds und der strategischen Ausrichtung können spezifische Umsetzungsfahrpläne entwickelt werden: Anfangs arbeitet das Stadtwerk eine Strategie aus, führt Analysen durch und setzt erste, schnell zu realisierende Maßnahmen um. Daran anschließend entwickelt es neue Produkte und Lösungen und skaliert sie entlang individueller Roadmaps. In späteren Zeiträumen erfolgt eine Skalierung von Angeboten auch über das ursprüngliche Vertriebsgebiet hinaus, die Angebote werden fortlaufend optimiert und gegebenenfalls konsolidiert.

Die aktuellen Entwicklungen verstärken den aus der Studie abgeleiteten Handlungsdruck deutlich

Die in der Studie beschriebenen Entwicklungen und die daraus abgeleiteten Handlungsbedarfe werden durch die aktuellen Herausforderungen auf dem Energiemarkt deutlich verstärkt. Die Terminmarktpreise sind v.a. für die kommenden Jahre für alle Commodities stark angestiegen, zudem sind die Spotmarktpreise aufgrund der Gaskrise auf ein Vielfaches der Terminmarktpreise gewachsen und von hoher Volatilität geprägt. Diese Entwicklungen zwingen EVU zu Erhöhungen der Endkundenpreise.

Folglich steigt auf Endkundenseite vermehrt das Bedürfnis nach Unabhängigkeit von zukünftigen potentiellen Preissteigerungen und einer damit einhergehenden Dekarbonisierung der Energieversorgung. Strombasierte Eigenversorgungskonzepte wie Prosumer-Lösungen (PV-Anlage, Batteriespeicher, Elektromobilität, Wärmepumpen) und Mieterstrommodelle gewinnen dadurch weiter an Relevanz, was sich in dem aktuellen Nachfrageboom für diese Anlagenkomponenten widerspiegelt. Durch zukünftig weiter steigende CO₂-Preise für fossile Energieträger gewinnen strombasierte Lösungen weiter an Relevanz. Zudem profitiert die Wärmepumpe stark von der staatlichen Förderung sowie vom Wegfall der EEG-Umlage, welcher im Rahmen des Osterpakets der Bundesregierung beschlossen wurde. Der Handlungsbedarf für EVU in diesen Geschäftsfeldern verstärkt sich dementsprechend weiter. EVU sollten sich auf die Entwicklung von Contracting- und Verkaufsmodelle konzentrieren und Kooperationen mit Handwerker:innen/ Hersteller:innen/ Importeur:innen zur Bekämpfung von Lieferengpässen und Handwerkermangel aufbauen.

Auch der Wärmesektor ist von den aktuellen Entwicklungen betroffen

Durch die aktuellen Entwicklungen ist die Rolle von Erdgas für die Wärmeversorgung ungewiss, was eine Neubewertung der bestehenden Assetstrategie erforderlich macht. Es ist davon auszugehen, dass im Vergleich zu den Studienergebnissen deutlich weniger Kund:innen Gas als Brückentechnologie (Wechsel von Öl zu Gas) nutzen werden. Gleichzeitig wird die Nachfrage nach einer grünen Wärmeversorgung deutlich steigen. Dementsprechend sollten EVU die Integration von erneuerbaren Energien in die Wärmeversorgung weiter vorantreiben. Energieeffizienz und Elektrifizierung werden im Bereich Wärmeversorgung zudem von der Bundesregierung stark vorangetrieben. So arbeitet die Bundesregierung zurzeit an einem Energieeffizienzgesetz, um den Energieverbrauch dauerhaft zu senken und die Importabhängigkeit Deutschlands zu verringern. EVU können durch Teilnahme an Initiativen von Fördermitteln profitieren. In diesem Zug sollte auch eine Neubewertung der Rolle von Wasserstoff erfolgen, da dieser durch die aktuellen Entwicklungen früher als in den Studienergebnissen für EVU eine Rolle spielen könnte.  Wirtschaftliche Einsatzmöglichkeiten ergeben sich neben dem Industriesektor v.a. im Verkehrssektor, ggf. aber auch über Abwärmenutzung oder Beimischung im Erdgasnetz im Wärmesektor.

Zudem plant die Bundesregierung eine flächendeckende Verpflichtung zur kommunalen Wärmeplanung, die in einigen Bundesländern bereits eingeführt wurde. Sie kann ein wirkungsvolles Instrument sein, die Koordinationsprobleme im Zuge der Wärmewende anzugehen und lokal einen gesellschaftlich und wirtschaftlich tragfähigen Transformationspfad zum treibhausgasneutralen Gebäudebestand zu entwickeln.

Zusammenfassend verstärkt sich dementsprechend der aus der Studie abgeleitete Handlungsdruck. Ungewisser und risikobehafteter wird jedoch die Rolle von Erdgas in der zukünftigen Energieversorgung. Auf der anderen Seite jedoch entstehen verstärkte Chancen des Geschäftsmodellausbaus in den Bereichen Prosumer-Lösungen, grüne Wärmeversorgung sowie Wasserstofflösungen, die EVU aktiv angehen sollten.

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