Interview: Unternehmensnachfolge im Mittelstand

Ein Interview mit Kai Mauden. Gerade in einem Bundesland wie Baden-Württemberg, dessen Wirtschaft durch den Mittelstand geprägt ist, spielt die gesicherte Nachfolge in Familienunternehmen eine große Rolle.

Warum es so schwer und gleichzeitig so wichtig ist, sich dem Generationenwechsel frühzeitig zu stellen, erklärt der PwC-Experte für Familienunternehmen Kai Mauden im Interview.

Baden-Württemberg gilt als Land der Familienunternehmen. Welche Bedeutung hat das Fortbestehen der Unternehmen durch eine gelungene Nachfolgeregelung?

Kai Mauden: Familienunternehmen sind ein wichtiger Job- und Wirtschaftsmotor für Baden-Württemberg, ihre volkswirtschaftliche Bedeutung für das Land kann man kaum hoch genug einschätzen. Sie schaffen nicht nur Arbeitsplätze, sondern engagieren sich auch kulturell, sozial und gesellschaftlich. In der Region um Stuttgart haben wir eine Vielzahl von Familien- und Stiftungsunternehmen sowie große Player wie Bosch oder Daimler. Die ländlichen Bereiche Baden-Württembergs, wie etwa die Schwäbische Alb oder die Region zwischen Ulm und Bodensee, sind oft durch einzelne, sehr wichtige Familienunternehmen geprägt. Wenn große Betriebe hier wegbrechen, weil eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge misslingt, würden ganze Regionen ausbluten. Das haben wir zum Glück bislang aber selten erlebt.

Die Unternehmensnachfolge gilt als Königsdisziplin in Familienunternehmen. Warum scheitern so viele Familien daran? Was sind die typischen Konfliktpunkte?

Mauden: Die Nachfolge gehört zu den schwierigsten und zugleich bedeutendsten Aufgaben im Lebenszyklus eines Familienunternehmens. An ihr entscheidet sich die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens: Ohne erfolgreiche Nachfolge gibt es kein erfolgreiches Familienunternehmen – und keine erfolgreiche Unternehmerfamilie. Oftmals scheitern die Unternehmer daran, dass sie das Thema verdrängen. Sie unterschätzen, wie viel Vorbereitungszeit eine gelungene Unternehmensnachfolge braucht. Häufig fehlen aber auch ein geeigneter Nachfolger oder eine geeignete Nachfolgerin. Hinzu kommen vielfach nicht ausgesprochene Erwartungen, etwa um die künftige Ausrichtung des Unternehmens, die Konfliktpotenzial bergen. Und Streit ist nun mal leider der größte Wertvernichter. Ich rate dringend zu einer Familienverfassung, in der unter anderem die gemeinsamen Spielregeln, Werte und Ziele, sowie Regelungen zum Umgang mit Themen, die mit Geld und Macht zu tun haben, gemeinsam besprochen und festgehalten werden.

Ist das Bewusstsein gewachsen, dass die Weichen für einen Generationenwechsel früh gestellt werden sollten?

Mauden: Die Unternehmen sind gezwungen sich mit den Faktoren auseinandersetzen, die über die Zukunftsfähigkeit des Familienunternehmens bestimmen – ihrem Geschäftsmodell, ihrer Organisation, ihrer Kostenstruktur. Nach meiner Einschätzung ist das Bewusstsein durch den Druck der COVID-19-Pandemie gewachsen. In dieser Phase intensiver Diskussionen taucht vielfach auch die Frage der Unternehmensnachfolge auf. Hinzu kommt, dass sich die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen verändert haben: Die Zeit der Patriarchen ist vorbei, die Familien setzen auf Dialog.

Was hat die NextGen der älteren Generation voraus? Was können die Nachfolger umgekehrt von der Senior-Generation lernen?

Mauden: Die Nachfolger verstehen sich nicht mehr als Solisten. Sie schätzen das Arbeiten in Teams, pflegen Netzwerke und Kooperationen. Ihre Denkweise unterscheidet sich fundamental von der ihrer Eltern: Die Next Gen scheuen weder Tempo noch Wandel. Mit dieser Bereitschaft zur Veränderung stellen sie sich auf neues Know-how und neue Technologien ein – mit denen sie ohnehin groß geworden sind. Das sind die besten Voraussetzungen, um im Zeitalter der Digitalisierung zu bestehen, entweder als Unternehmer oder Gründer. Doch die junge Generation kann auch vieles von ihrer Vorgänger-Generation lernen: deren Ruhe, Resilienz und klare Haltung.

Ist die Next Generation bereit, diese Verantwortung zu übernehmen?

Mauden: Ein klares Ja. Der PwC „Next Gen Survey“ belegt immer wieder, dass die junge Generation Verantwortung tragen will. Und das hat sie während der Corona-Pandemie schon bewiesen: Sie hat im vergangenen Jahr mit ihrer Initiative einen wichtigen Beitrag zur Digitalisierung von Arbeitsplätzen und kollaborativem Arbeiten geleistet.

Die disruptive Kraft wird von vielen Familienunternehmen nach wie vor unterschätzt, wie PwC-Studien belegen: Wo steht Baden-Württemberg in puncto Digitalisierung?

Mauden: Die nächste Generation ist mit digitalen Technologien aufgewachsen, sodass sie selbstverständlich mit ihnen umgeht. Sie sieht Trends der Transformation stärker voraus und ist bereit, Risiken einzugehen – weil sie diese besser einschätzen kann. Damit ist die Next Generation unverzichtbar für die Digitalisierung in Baden-Württemberg. Ich finde aber, dass unser Bundesland, traditionell das Land der Tüftler und Erfinder, durch die Pandemie bereits einen Sprung nach vorne gemacht hat und der Abstand zu Großkonzernen kleiner wird. Gerade im Bereich der Produktentwicklung und der Technologien haben wir Leuchtturmprojekte in der Region, die ganze Branchen prägen. Beispielhaft seien hier ZEISS und TRUMPF genannt, die für ihre Fortschritte in der EUV-Lithographie mit dem „Deutschen Zukunftspreis 2020“ ausgezeichnet wurden.

Sie versprechen, dass eine Unternehmensnachfolge zwar immer ans Herz, aber nicht an die Nieren gehen muss. Wie kann das gelingen?

Mauden: Das eine Erfolgsrezept für den Generationenwechsel gibt es nicht. Jedes Familienunternehmen ist einzigartig – mit seinen Chancen und Risiken. Einige Empfehlungen gelten aber übergreifend: Ich rate zu einer Übertragung des Unternehmens zu Lebzeiten mit einem langfristigen Zeitplan. Für den scheidenden Unternehmer ist eine eigene Alterssicherung notwendig. Für wichtig halte ich auch die Qualifikation der Gesellschafter – auch derer, die nicht im Familienunternehmen tätig sein werden. Alle Seiten sollten in einem Dialog die künftige strategische Ausrichtung des Unternehmens festlegen, die in einer Familienverfassung festgehalten wird. Wichtig ist ebenso, dass die Rollen klar verteilt sind, sodass der Nachfolger oder die Nachfolgerin aus dem Schatten der Eltern-Generation heraustreten kann. Eine Tandemführung über einen begrenzten Zeitraum von zwei bis fünf Jahren kann aber sinnvoll sein.