Die Organisationsform in HR im Wandel: „Next Generation HR Operating Model“

Till Lohmann und Sebastian Gemeinhardt im Interview

Das Drei-Säulen-Modell als Organisationsform in HR wird den Herausforderungen schon lange nicht mehr gerecht. Das verstärkt sich mit der Digitalisierung von HR. PwC hat deshalb das „Next Generation HR Operating Model“ entwickelt. PwC-Partner Till Lohmann und PwC-Director Sebastian Gemeinhardt über die Folgen von Silo-Denken und Reaktivität im HR-Bereich – und ein modernes HR Operating Model als vorausschauender Treiber des operativen Geschäfts.

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Herr Lohmann, Sie möchten das Personalwesen neugestalten. Was ist denn so ‚alt‘ am herkömmlichen Personalwesen?

Till Lohmann: So alt ist es gar nicht. Aber inzwischen sieht es – sprichwörtlich formuliert – in sehr vielen Unternehmen alt aus. Zurzeit ist HR oft nach dem Drei-Säulen-Modell des US-Professors Dave Ulrich aufgebaut. Dieses Modell aus dem Jahr 1996 basiert, wie der Name sagt, auf drei Rollen: den HR Services, die überwiegend administrative Tätigkeiten durchführen und die verlässliche Abarbeitung dieser sicherstellen, den HR Business-Partnern als strategischer Partner und Berater der Führungskräfte und dem Center of Expertise, welches für die Entwicklung und Steuerung von HR-Prozessen und -instrumenten verantwortlich ist. Aber das Drei-Säulen-Modell in Reinkultur hat in den meisten Unternehmen nicht optimal funktioniert und musste fast immer angepasst werden.

Wo sehen Sie die Defizite?

Lohmann: Defizite ist vielleicht das falsche Wort, es ist vor allem nicht mehr zeitgemäß, um die wachsenden Bedürfnisse nach Anpassungsfähigkeit, Wendigkeit und Innovation zu erfüllen. Dies liegt daran, dass das 3-Säulen-Modell sich darauf fokussiert, die HR Generalisten in spezifische, strategische und operative Rollen zu bringen zu zerlegen. Durch diese Rollentrennung kann ein klassisches „Wir gegen Sie“ entstehen. In diesen Fällen werden die drei Säulen dann eher zu „Silos“. Sie arbeiten oft zu wenig zusammen oder sie können durch komplexe Schnittstellen die Services für den Kunden nicht bedarfsgerecht erbringen. So hat es Dave Ulrich sicher nicht gemeint. Ein weiteres Problem hat sich bei der Umsetzung des 3-Säulen-Modells bei sehr großen, komplexen Organisationen, die geographisch weit über den Globus verteilt sind, gezeigt. 

Was bedeutet die oft starre Abgrenzung dieser drei Bereiche im Arbeitsalltag von HR, Herr Gemeinhardt?

Sebastian Gemeinhardt: Die Personalarbeit kann die Bedürfnisse und Anforderungen ihrer internen Kunden deshalb nur unzureichend erfüllen. Die starre Abgrenzung fördert Reaktivität und Abstimmungen – und folglich Ineffizienz. Nicht ohne Grund hat der 20. CEO-Survey von PwC im Jahr 2017 ergeben, dass 60 Prozent der fast 1400 befragten Unternehmenschefs in 79 Ländern darüber nachdenken, ihren HR-Bereich neu zu organisieren.

Globale Trends wie demografischer Wandel, weltwirtschaftliche Machtverschiebung, fortschreitende Urbanisierung, Klimawandel und vor allem die Digitalisierung bestimmen die Agenda der Unternehmensführung. Inwieweit ist HR davon betroffen?

Lohmann: Durch die globalen Trends und vor allem die Weiterentwicklung der Technologien, verändern sich Geschäftsmodelle schneller denn je. Um ihre internen Kunden strategisch beraten zu können und den wachsenden Bedarf nach Anpassung und Reaktion auf schnelle Veränderung nachzukommen, muss HR selbst mit der hohen Geschwindigkeit Schritt halten können, durch die sie die Digitalisierung peitscht. HR muss ebenfalls digital werden – und damit schneller, flexibler und vielseitiger.

Können Sie das bitte noch etwas genauer ausführen?

Lohmann: Nehmen wir an, ein Unternehmen möchte in Asien weiter expandieren und dort z. B. ein Werk eröffnen. Dafür sind verschiedenste Themen zu beachten: z. B. lokale Bedingungen, arbeitsrechtliche Bestimmungen, Recruiting neuer Facharbeiter, usw. Um hier schnell zu agieren und das Geschäft zu unterstützen, muss es als agile Workforce ähnlich eines großen Projektteams tätig werden und Ressourcen aus den verschiedenen Themengebieten „on demand“ und „on the spot“ bereitstellen. Das Tagesgeschäft von HR läuft aber parallel weiter. 

Wie kann HR das bewerkstelligen?

Lohmann: Indem HR ein flexibles HR Operating Model einführt, welches sich an die Bedürfnisse des Geschäfts in unterschiedlichen Phasen anpassen kann. Dafür hat PwC das „Next Generation HR Operating Model“ entwickelt. Denn wenn HR die nächste Generation an qualifizierten Fachkräften gewinnen, entwickeln, beraten und beschäftigen möchte, muss es auch sich als Organisation in die nächste Generation bringen. Das gilt für HR-Bereiche aller Branchen. 

Welche Vorteile sehen Sie im „Next Generation HR Operating Model“?

Lohmann: HR ist näher am Business und versteht daher die Bedürfnisse und die verschiedenen Anforderungen ihrer internen Kunden besser. HR beginnt frühzeitig, Personalbedarfe zu decken und entwickelt die Belegschaft aktiv für kommende Herausforderungen. Dabei dreht sich die HR-Abteilung nicht mehr um sich selbst, sondern nur noch um das operative Geschäft. HR sitzt im Business, nicht am Business und wird so zum Treiber von Problemlösungen – und wird nicht mehr getrieben. Weiter zeichnet sich das Next Generation HR Operation Model durch flache Hierarchien, „bottom-up“ Ideengenerierung und dezentral gefällte Entscheidungen aus und sorgt damit für die nötige Geschwindigkeit um mit den globalen Trends Schritt halten zu können.

Das klingt spannend, erläutern Sie bitte das „Next Generation HR Operating Model“ etwas detaillierter? 

Gemeinhardt: Gerne, HR Shared Services, HR Partners sowie das HR-Management agieren als Leistungsmotor, erbringen die HR-Services und setzen die HR-Programme verlässlich um. Man könnte auch sagen, sie verrichten das HR Tagesgeschäft. HR-Expertengruppen, HR-Berater sowie ein externes Netzwerk, wiederum unterstützt durch das HR-Management, bilden zusammen den Transformationsmotor. Flexibel einsetzbare Teams mit virtuellen Strukturen treiben die strategische Personalagenda voran und unterstützen die Unternehmenstransformation. Auf diese Weise agiert HR beidhändig.

Wie können PwC-Kunden das „Next Generation HR Operating Model“ erreichen?

Lohmann: Wir haben drei Schritte definiert. Zuerst wird der Status quo des aktuellen HR Operating Models analysiert und bewertet – insbesondere Prozesse, Strukturen, IT, Transformationsbereitschaft und Rollenverteilungen der Bereichsmitarbeiter und internen Kunden. Zweitens braucht es einen High-Level-Zielzustand für den künftigen HR-Bereich. Also eine Vision! Und drittens wird ein Target Operating Model Design kreiert. Dabei gestalten wir gemeinsam mit allen Beteiligten in agilen Methoden wie dem Design Thinking neue Arbeitsweisen und Modus Operandi. Darauf basierend wird das moderne Modell implementiert. 

Warum glauben Sie, dass PwC ein „Next Generation HR Operating Model“ so planen und umsetzen kann, dass es nachhaltig besser funktioniert als das Drei-Säulen-Modell?

Lohmann: PwC hat die Praxiserfahrung und ein einzigartiges Know-how in den Bereichen HR Consulting, Digitalisierung, und agilen Methoden. Diese drei Kompetenzen machen es möglich, für unsere Kunden das passgenaue Next Generation HR Operating Model zu entwickeln.