Die Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) und ihre Folgen

Mehr Aufmerksamkeit für die Auswirkungen des Unternehmens auf die Welt

Die EU-Richtlinie schreibt eine weitere wichtige Aktivität vor: Sie verlangt von Führungskräften, dass sie alle wesentlichen Auswirkungen ihres Unternehmens auf Umwelt und Gesellschaft verstehen und darlegen, ob und wie sie diese steuern.

Derzeit betrachten Führungskräfte Nachhaltigkeitsthemen oft unter dem Gesichtspunkt, wie sich diese auf die Finanzen des Unternehmens auswirken könnten. Physische Klimagefahren wie Überschwemmungen und Waldbrände können zum Beispiel Eigentum beschädigen und den Betrieb stören. Die EU-Standards zur Nachhaltigkeitsberichterstattung verpflichtet Führungskräfte nun dazu, auch die ökologischen und sozialen Auswirkungen des Unternehmens zu betrachten, zu erfassen und zu berichten.

Genau das fordern auch die Investor:innen ein: Im PwC Global Investor Survey stimmten 60 % zu, dass es für Unternehmen wichtig ist, über ihre Auswirkungen auf Umwelt und Gesellschaft zu berichten. Immer mehr Organisationen tun dies bereits, so wie die mehr als 5.000 Unternehmen weltweit, die sich verpflichtet haben, wissenschaftlich fundierte Ziele für die Reduktion von CO₂-Emissionen festzulegen.

Der typische Ansatz besteht darin, die Relevanz der Auswirkungen auf der Grundlage des Feedbacks von Stakeholdern, beispielsweise Investor:innen, Mitarbeitenden und Kund:innen, und des Management-Inputs zu bewerten.

Praxisbeispiel aus der Konsumgüterindustrie zur Veranschaulichung
Um die erste Bewertung der Wesentlichkeit der Nachhaltigkeitsauswirkungen vorzunehmen, erstellte ein Konsumgüterhersteller eine Liste mit den branchenüblichen Nachhaltigkeitsthemen, ordnete diese mithilfe eines speziellen Tools seiner Wertschöpfungskette zu und zeichnete die kaskadenartigen Auswirkungen der Aktivitäten auf. In Workshops, die unter Einbindung des Managements stattfanden, analysierten die fachlichen Bereichsleiter unter Spiegelung der Stakeholderperspektive im Anschluss jedes Thema und bewerteten diese auf mehreren Skalen: positiv bis negativ, tatsächlich bis potenziell, lokal bis weit verbreitet, geringfügig bis erheblich und behebbar bis dauerhaft.

Auf dem Weg zu Entscheidungsprozessen, die wichtige Leistungsfaktoren berücksichtigen

Sobald Führungskräfte ihre Unternehmensstrategien unter Berücksichtigung von Nachhaltigkeitsaspekten überarbeitet haben, sollten sie die neuen Prioritäten in ihre strategischen Entscheidungsprozesse für Investitionen, Portfoliogestaltung oder Marktpositionierung einbeziehen.

Der Ansatz, Geschäftsentscheidungen auf der Grundlage nicht-finanzieller Prioritäten zu treffen, ist nicht neu. Viele Unternehmen nutzen Leistungsindikatoren, die nicht monetär gemessen werden – etwa Mitarbeiter- oder Kundenbindung – weil sie wissen, dass eine bessere Leistung in diesen Bereichen zu besseren finanziellen Ergebnissen führen kann. Die CSRD stärkt diese Denkweise. Sie verlangt von Unternehmen, dass sie erklären, ob und wie sie ihre Nachhaltigkeitsleistung steuern und warum sie bestimmte Maßnahmen ergriffen haben.

So steht ein Unternehmen beispielsweise vor der Entscheidung, ob es in ein Projekt mit hohen finanziellen Erträgen (gemessen in Cashflows) und einem guten sozialen Nutzen (gemessen in der Schaffung von Arbeitsplätzen und der Entwicklung von Fähigkeiten) investiert, dafür aber eine weniger gute Umweltleistung (gemessen in CO₂-Emissionen und Abfall) in Kauf nimmt oder in ein Projekt mit bescheidenen finanziellen Erträgen, das aber einen außergewöhnlichen sozialen Nutzen bringt und die Umwelt schont. Bei der Strukturierung solcher Entscheidungen helfen Methoden, welche die ökonomischen, ökologischen und sozialen Impacts gegenüberstellen.

Praxisbeispiel aus der Chemiebranche zu Veranschaulichung
PwC Deutschland hat in Zusammenarbeit mit einem Chemiekonzern eine Methode entwickelt, um die wirtschaftlichen, ökologischen und sozialen Auswirkungen eines Projekts entlang der gesamten Wertschöpfungskette in Geldeinheiten zu quantifizieren.

Indem diese Auswirkungen in wirtschaftliche Begriffe übersetzt werden, hilft die Methode Führungskräften dabei, die verschiedenen Arten zu verstehen, wie ein Projekt Wert für die Gesellschaft schafft, ohne dass sie eine Vielzahl unterschiedlicher, nicht-monetärer Kennzahlen interpretieren müssen.

Die Methode ermöglicht es dem Unternehmen auch, den Wert jeder einzelnen wirtschaftlichen, ökologischen und sozialen Auswirkung separat zu betrachten. So können fundiertere und verantwortungsvollere Entscheidungen getroffen werden.

Auf dem Weg zu Nachhaltigkeitsdaten, die genauso zuverlässig und glaubwürdig sind wie Finanzdaten

Um Geschäftsentscheidungen unter Berücksichtigung von Nachhaltigkeitsfaktoren treffen zu können, müssen Unternehmen detaillierte Nachhaltigkeitsdaten zur Hand haben – und sie müssen diesen genauso vertrauen können wie den finanziellen Daten. In diesem Punkt herrscht noch viel Skepsis: Im Global Investor Survey von PwC vermuten 87 % der befragten Investor:innen, dass Unternehmensberichte Greenwashing enthalten.

Fest steht: Die Nachhaltigkeitsdaten und -berichte werden besser. Immer mehr Länder haben Anforderungen für die Nachhaltigkeitsberichterstattung eingeführt oder erweitert. Die CSRD legt die Messlatte nun noch ein Stück höher. Denn Unternehmen, die der Richtlinie unterliegen, müssen ihre Nachhaltigkeitsangaben extern bestätigen lassen. Das wird die Glaubwürdigkeit erhöhen und Führungskräften, Vorständen und Investor:innen helfen, bessere Entscheidungen zu treffen.

Es braucht allerdings hochwertige Systeme und Kontrollen, um Finanzdaten zu erfassen und zu verwalten. Bislang gibt es nur wenige Unternehmen, die solche Systeme bereits im Einsatz haben.

Diese Aufgabe ist umso schwieriger, da sie die Identifizierung und Beschaffung aller einzelnen Nachhaltigkeitsdaten erfordert, die zur Berechnung der in der CSRD geforderten Datenpunkte benötigt werden. Wenn einzelne Datenelemente nicht verfügbar sind, müssen die Unternehmen Prozesse für deren Beschaffung einrichten.

Praxisbeispiel aus der Pharmaindustrie zur Veranschaulichung
Ein europäisches Pharmaunternehmen konzentriert sich auf Daten für das Management und die kurzfristige Berichterstattung sowie für die mittel- und langfristige strategische Entscheidungsfindung. Das Unternehmen setzt dabei auf bewährte Elemente seiner bestehenden technischen Systeme, um so viele Nachhaltigkeitsdaten wie möglich zu erhalten. Gleichzeitig ergänzt es gezielt Lösungen, um Datenlücken zu schließen.

Um sich auf die Zukunft vorzubereiten, integriert der Konzern die Nachhaltigkeitsanforderungen in ein größeres ERP-Transformationsprojekt. Das verringert sowohl Komplexität als auch Kosten und steht damit im Einklang mit dem Prinzip, Nachhaltigkeit in alle Managementaktivitäten einzubetten.